3 mô hình quản trị doanh nghiệp nổi tiếng, giúp điều hành và phát triển doanh nghiệp

Ngày đăng: 11/05/2022
Đăng bởi: Admin
3 mô hình quản trị doanh nghiệp nổi tiếng, giúp điều hành và phát triển doanh nghiệp
Doanh nghiệp được quản trị, định vị tốt như thế nào để đạt được mục tiêu? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến khả năng thực hiện những thay đổi, cải tiến thành công?

I. Mô hình Holocracy

Mô hình Holocracy được thành lập vào năm 2007 bởi Brian Robertson và Tom Thomisom, là mô hình tự tổ chức. Đội ngũ quản lý và chủ sở hữu tin rằng những người trong tổ chức có thể tự phân quyền và tự chủ làm việc.
Mô hình này hữu ích nếu những người tiên phong có thể đối phó với việc giải phóng, loại bỏ khuôn khổ, kỷ luật và cấu trúc.
Tóm lại, Holocracy khác với hệ thống phân cấp truyền thống. Mô hình quản trị này phân phối quyền lực trên các vai trò được xác định rõ ràng, không cần quản lý vi mô.

4 đặc điểm nổi bật của mô hình Holocracy

Có 4 điểm khác biệt rõ ràng nhất giữa hệ thống phân cấp truyền thống và tổ chức theo kiểu tuần tự (Holocracy):
  • Vai trò: Các quy tắc được xác định xung quanh công việc, nhiệm vụ, chứ không phải nhân viên. Chúng được cập nhật thường xuyên. Một thành viên trong nhóm có thể đảm nhiệm nhiều vai trò, trách nhiệm khi thay đổi công việc hoặc dự án.

  • Quyền hạn: Quyền hạn được phân phối cho các nhóm, vai trò và quyết định được thực hiện trong phạm vi các nhóm đó. Các đội tự tổ chức thay vì phân phối xuống cấp cho các nhà quản lý cá nhân.

  • Phát triển tổ chức nhanh: Cơ cấu tổ chức được cập nhật thường xuyên, liên tục thay đổi và phát triển một cách nhanh chóng, linh hoạt. Thay vì dự đoán và kiểm soát từ trên xuống, mô hình này tập trung vào việc quan sát và thử nghiệm.

  • Sự minh bạch: Tất cả mọi người đều phải tuân theo các quy tắc minh bạch, kể cả CEO. Thông tin và phản hồi được cung cấp rõ ràng để tổ chức có thể học hỏi và tiếp tục phát triển.

mo-hinh-quan-tri-doanh-nghiep
Nguồn: energized

Ưu điểm của Holocracy

  • Các tổ chức toàn quyền linh hoạt hơn, dễ thích nghi và hiệu quả hơn.

  • Cơ cấu tổ chức của một bộ máy tương đối phẳng, ít có sự phân cấp.

  • Nhân viên có thể linh hoạt để đảm nhận các nhiệm vụ khác nhau và di chuyển giữa các nhóm một cách tự do.

II. Mô hình Mckinsey 7-S

Mô hình này được phát triển bởi các chuyên gia tư vấn làm việc cho McKinsey & Company vào những năm 1980. Họ đã xác định 7 yếu tố nội bộ của một tổ chức cần phải điều chỉnh để thành công.

7 yếu tố của mô hình

  • Chiến lược (Strategy): Lập kế hoạch hành động từng bước, nhằm xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh.

  • Cấu trúc (Structure): Liên quan đến cấu trúc hoặc hệ thống phân cấp của một tổ chức, ví dụ sơ đồ tổ chức và các dòng báo cáo.

  • Hệ thống (Systems): Các hoạt động và thủ tục hàng ngày mà nhân viên sử dụng để hoàn thành công việc, ví dụ các quy trình chính thức và hệ thống công nghệ thông tin.

  • Giá trị được chia sẻ (Shared Values): Những giá trị cốt lõi của tổ chức và phản ánh đạo đức làm việc chung của tổ chức. Chúng được gọi là “các mục tiêu cao cấp” khi mô hình lần đầu tiên được phát triển.

  • Phong cách (Style): Phong cách lãnh đạo.

  • Nhân viên (Staff): Các nhân viên và năng lực chung của họ.

  • Kỹ năng (Skills): Các kỹ năng và năng lực thực tế của nhân viên trong tổ chức.

mo-hinh-quan-tri-doanh-nghiep
Nguồn: mindtools

Cách áp dụng mô hình quản trị McKinsey 7-S

Mô hình McKinsey 7-S thường được sử dụng với mục đích cải thiện hiệu suất. Doanh nghiệp có thể xác định các yếu tố nào của 7-S cần thay đổi để duy trì sự liên kết và đảm bảo hiệu suất. Những thay đổi này có thể bao gồm tái cấu trúc, quy trình mới, sáp nhập tổ chức, hệ thống mới và thay đổi lãnh đạo.
Để áp dụng Mô hình McKinsey 7-S trong tổ chức, hãy làm theo các bước sau:
  • Bắt đầu với các giá trị được chia sẻ (Shared Values): Chúng có nhất quán với cấu trúc, chiến lược và hệ thống không? Nếu không, cần thay đổi điều gì?

  • Xem xét các yếu tố khó (Chiến lược, cấu trúc và hệ thống): Mỗi người đang hỗ trợ những người khác như thế nào? Xác định những yếu tố cần thực hiện thay đổi.

  • Xem xét các yếu tố mềm (Giá trị được chia sẻ, kỹ năng, phong cách (lãnh đạo) và đội ngũ nhân viên): Họ có hỗ trợ các “yếu tố khó” tốt không? Họ có hỗ trợ nhau không? Nếu không, cần thay đổi điều gì?

  • Khi điều chỉnh và căn chỉnh các phần tử, bạn sẽ cần sử dụng một quy trình lặp đi lặp lại (và thường tốn thời gian) để thực hiện các điều chỉnh, sau đó phân tích lại cách điều đó ảnh hưởng đến các phần tử khác và sự liên kết của chúng.

Xây dựng khuôn khổ khung McKinsey 7-S

Để xây dựng khuôn khổ 7-S, doanh nghiệp cần kiểm tra những câu hỏi sau đây.

Chiến lược:

  • Chiến lược của doanh nghiệp là gì?

  • Doanh nghiệp dự định đạt được các mục tiêu của mình như thế nào?

  • Làm thế nào để doanh nghiệp đối phó với áp lực cạnh tranh?

  • Những thay đổi về nhu cầu của khách hàng được giải quyết như thế nào?

  • Chiến lược được điều chỉnh như thế nào đối với các vấn đề môi trường (bên trong và bên ngoài)?

Cấu trúc:

  • Công ty/ đội nhóm được phân chia như thế nào?

  • Hệ thống phân cấp là gì?

  • Làm thế nào để các bộ phận khác nhau phối hợp hoạt động?

  • Làm thế nào để các thành viên trong nhóm tự tổ chức và sắp xếp?

  • Việc ra quyết định là tập trung hay phi tập trung?

Hệ thống:

  • Các hệ thống chính điều hành tổ chức là gì?

  • Xem xét các hệ thống tài chính và nhân sự, cũng như thông tin liên lạc và lưu trữ tài liệu.

  • Các biện pháp kiểm soát ở đâu, chúng được giám sát và đánh giá như thế nào?

  • Đội nhóm sử dụng các quy tắc và quy trình nội bộ nào để luôn đi đúng hướng?

Giá trị được chia sẻ:

  • Giá trị cốt lõi của tổ chức là gì?

  • Văn hoá doanh nghiệp như thế nào?

  • Các giá trị mạnh đến mức nào?

  • Các giá trị cơ bản mà công ty/ đội ngũ được xây dựng dựa trên gía trị cốt lõi là gì?

Phong cách:
  • Phong cách quản lý/ lãnh đạo như thế nào?

  • Cách lãnh đạo đó hiệu quả như thế nào?

  • Nhân viên/ thành viên trong nhóm có xu hướng cạnh tranh hoặc hợp tác không?

  • Có các nhóm thực sự hoạt động trong tổ chức hay họ chỉ là các nhóm trên danh nghĩa?

Nhân viên:

  • Những vị trí hoặc chuyên môn nào được thể hiện trong nhóm?

  • Những vị trí nào cần tuyển dụng?

  • Có khoảng cách/ thiếu hụt về năng lực cần thiết không?

Kỹ năng:

  • Kỹ năng mạnh nhất được thể hiện trong công ty/ nhóm là gì?

  • Có lỗ hổng kỹ năng nào không?

  • Các nhân viên/ thành viên trong nhóm hiện tại có khả năng thực hiện công việc không?

  • Các kỹ năng được giám sát và đánh giá như thế nào?

Cùng Ori tìm hiểu về chi tiết câu  trả lời cho câu hỏi Insight là gì? Giúp bạn tối ưu chiến dịch tiếp thị của bạn.

III. Mô hình Kotter’s 8-Step Change

Mô hình quản lý 8 bước thay đổi của Kotter là một quy trình được thiết kế để giúp các nhà quản trị thực hiện thành công việc thay đổi tổ chức. Mô hình này được phát triển bởi John P. Kotter, Giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, được đánh giá là dễ hiểu và dễ làm theo, tập trung vào việc tạo ra sự khẩn cấp để tạo ra sự thay đổi.
Nó hướng dẫn các nhà quản trị quá trình bắt đầu, quản lý và duy trì sự thay đổi trong 8 bước:
mo-hinh-quan-tri-doanh-nghiep
Nguồn: creately

Bước 1: Tạo sự khẩn cấp

Để thực hiện các thay đổi, người quản trị cần phát triển cảm giác cấp bách về nhu cầu thay đổi, nhằm khơi dậy động lực. Ngoài việc chứng minh cho mọi người thấy số liệu thống kê bán hàng kém hoặc nói về sự cạnh tranh gia tăng, bạn nên thuyết phục về những gì đang xảy ra trên thị trường và với đối thủ cạnh tranh.
Người quản trị có thể làm gì?
  • Xác định các mối đe doạ tiềm ẩn và phát triển các kịch bản cho thấy những gì có thể xảy ra trong tương lai. Bạn có thể sử dụng mô hình phân tích SWOT.

  • Kiểm tra cơ hội có thể có hoặc có thể được khai thác.

  • Bắt đầu các cuộc thảo luận và đưa ra những lý do, thuyết phục để khiến mọi người nói và suy nghĩ.

  • Yêu cầu hỗ trợ từ khách hàng, các bên liên quan bên ngoài và những người trong ngành để củng cố lập luận.

Bước 2: Thành lập một đội nhóm mạnh mẽ

Những nhà lãnh đạo thay đổi hiệu quả trong toàn bộ tổ chức không nhất thiết phải tuân theo hệ thống phân cấp truyền thống, bạn cần tập hợp một nhóm gồm những người có ảnh hưởng đến từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm chức vụ, địa vị, chuyên môn và tầm quan trọng. Một nhóm hiệu quả nên bao gồm những người ủng hộ sau:
  • Nhà tài trợ: Thường là một giám đốc điều hành cấp cao, người sẽ chịu trách nhiệm về sáng kiến ​​thay đổi. Nhiệm vụ của họ là cung cấp hỗ trợ cấp điều hành và các nguồn lực cần thiết.

  • Đội ngũ quản lý cấp cao: Các thành viên này do nhà tài trợ lựa chọn, có thể bao gồm các cá nhân (lãnh đạo) có đủ thẩm quyền để đưa ra quyết định và tập hợp các nguồn lực liên quan, hỗ trợ cho dự án. Nhóm sẽ chịu trách nhiệm phát triển tầm nhìn và chiến lược, cung cấp các nguồn lực, loại bỏ các trở ngại, hướng dẫn tổ chức trong suốt quá trình, giải quyết xung đột và giao tiếp với các bên liên quan.

  • Nhóm hướng dẫn: bao gồm những người đáng tin cậy và được tôn trọng. Vai trò của họ là truyền đạt tầm nhìn và hướng dẫn tổ chức trong suốt quá trình.

  • Nhóm “thay đổi”: Những nhóm người quản lý và giám sát có trách nhiệm đảm bảo rằng các nhiệm vụ được hoàn thành xuất sắc đúng thời hạn. Họ cũng sẽ đóng một vai trò trong việc thiết kế và triển khai “dự án thay đổi”.

Người quản trị có thể làm gì?
  • Xác định các nhà lãnh đạo thực sự trong tổ chức, cũng như các bên liên quan chính.

  • Thiết lập mối quan hệ với những người chủ chốt này.

  • Thiết lập nhóm liên minh.

  • Kiểm tra nhóm của bạn để tìm các mặt yếu kém và đảm bảo sự kết hợp tốt giữa những người từ các phòng ban, các cấp khác nhau trong công ty.

Bước 3: Tạo tầm nhìn cho sự thay đổi

Khi đề xuất về sự thay đổi, bạn có thể có rất nhiều ý tưởng và giải pháp tuyệt vời. Hãy liên kết những điều đó với một tầm nhìn tổng thể, giúp mọi người trong nhóm có thể nắm bắt và ghi nhớ một cách dễ dàng.
Người quản trị có thể làm gì?
  • Xác định các giá trị trọng tâm của sự thay đổi, kết hợp dữ liệu như dự báo, dữ liệu nghiên cứu thị trường, xu hướng kinh doanh...

  • Thiết lập một bản tóm tắt ngắn (một hoặc hai câu) về những gì bạn suy đoán là tương lai của tổ chức (hay có thể coi là “tầm nhìn trong tương lai”).

  • Tạo một chiến lược để thực hiện tầm nhìn đó.

Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn

Đừng chỉ truyền đạt tầm nhìn trong các cuộc họp đặc biệt, hãy nói về nó mỗi khi có cơ hội, khiến mọi người ghi nhớ và phản hồi nó.
 
Người quản trị có thể làm gì?
  • Thường xuyên nói về tầm nhìn thay đổi, tận dụng tất cả các kênh truyền thông nội bộ để quảng cáo, bao gồm các nền tảng khác nhau, từ email, mạng nội bộ, bản tin... của doanh nghiệp.

  • Khuyến khích phản hồi từ nhân viên.

  • Giải quyết các mối quan tâm và lo lắng của mọi người, một cách công khai, cởi mở và trung thực.

Bước 5: Loại bỏ chướng ngại vật

Hãy xác định xem có ai phản đối sự thay đổi không, có những quy trình hoặc cấu trúc nào đang cản trở nó không?
Người quản trị có thể làm gì?
  • Xác định hoặc thuê, thay đổi các nhà lãnh đạo – những người có vai trò chính là thực hiện thay đổi.

  • Xem xét cơ cấu tổ chức, mô tả công việc cũng như hệ thống hiệu suất và lương thưởng để đảm bảo chúng phù hợp với tầm nhìn của doanh nghiệp.

  • Công nhận và khen thưởng mọi người vì cố gắng cho “sự thay đổi”.

  • Trao quyền cho nhân viên nỗ lực bằng cách cung cấp cho họ các khoá đào tạo, huấn luyện và cố vấn cần thiết.

  • Xác định những người đang phản đối sự thay đổi và giúp họ thấy những gì cần thiết.

  • Thực hiện hành động để nhanh chóng loại bỏ các rào cản (con người hoặc cách thức).

Bước 6: Tạo thành công trong ngắn hạn

Hãy cố gắng tạo ra hương vị chiến thắng sớm trong quá trình thay đổi, trong khoảng thời gian ngắn nhất có thể (có thể là một tháng hoặc một năm, tuỳ thuộc vào loại thay đổi). Điều này sẽ tạo động lực rất lớn. Để làm được điều này, ngoài một mục tiêu dài hạn, bạn cần tạo các mục tiêu ngắn hạn, tập trung vào mục tiêu có thể đạt được, ít có khả năng thất bại.
Người quản trị có thể làm gì?
  • Xác định các mục tiêu ngắn hạn khả thi, ví dụ: cắt giảm chi phí, cải thiện quy trình, tăng lợi nhuận... Điều quan trọng là phải xem xét kỹ lưỡng những ưu và nhược điểm của mục tiêu bạn chọn vì việc không đạt được mục tiêu sớm có thể khiến nhóm nản lòng.

  • Chia nhỏ dự án thành các phần nhỏ hơn với các mục tiêu ngắn hạn – tốt nhất là các mục tiêu mà bạn chắc chắn có thể thực hiện được mà không cần sự trợ giúp từ bên ngoài.

  • Đừng bắt đầu với những mục tiêu tốn kém.

  • Phân tích kỹ lưỡng những ưu và nhược điểm tiềm năng của các mục tiêu. Nếu bạn không thành công với một mục tiêu sớm, nó có thể làm tổn hại đến toàn bộ sáng kiến ​​thay đổi.

  • Công nhận và khen thưởng cho những người giúp bạn đạt được các mục tiêu.

Bước 7: Xây dựng dựa trên sự thay đổi

Kotter lập luận rằng nhiều “dự án thay đổi” thất bại vì chiến thắng được tuyên bố quá sớm. Đừng quên mục tiêu dài hạn, hãy coi chiến thắng là bước khởi đầu của những gì cần phải làm để đạt được sự thay đổi lâu dài.
Người quản trị có thể làm gì?
  • Sau mỗi chiến thắng, hãy phân tích xem điều gì đã ổn và điều gì cần cải thiện.

  • Thiết lập mục tiêu để tiếp tục phát triển, hoàn thiện dựa trên những gì đã đạt được.

  • Xác định và loại bỏ các quy trình không cần thiết và các yếu tố phụ thuộc lẫn nhau.

  • Tiếp tục truyền đạt tầm nhìn.

Bước 8: Cố định những thay đổi trong văn hoá doanh nghiệp

Cuối cùng, để thực hiện bất kỳ sự thay đổi nào, nó phải trở thành một phần cốt lõi của tổ chức. Văn hoá doanh nghiệp thường xác định những gì được hoàn thành, vì vậy các giá trị đằng sau tầm nhìn phải thể hiện trong công việc hàng ngày. Hãy nỗ lực không ngừng để đảm bảo rằng sự thay đổi được nhìn thấy ở mọi khía cạnh của tổ chức.
Người quản trị có thể làm gì?
  • Nhắc nhở về sự tiến bộ mỗi khi có cơ hội.

  • Kể những câu chuyện thành công về quá trình thay đổi.

  • Bao gồm các lý tưởng và giá trị thay đổi khi tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.

  • Công nhận công khai các thành viên chủ chốt của “dự án thay đổi” và đảm bảo những nhân viên còn lại ghi nhớ những đóng góp của họ.

  • Tags
Về đầu trang
0965 888 713