Vận hành thông minh trong thời gian COVID-19: Những cách thức để duy trì hoạt động kinh doanh

2-Nâng cao khả năng triển khai

Do điều kiện rất khó khăn nên các nhân viên tuyến đầu cần phải chịu trách nhiệm nhiều hơn trong việc thực hiện, hành động và cộng tác. Những điều này không phải lúc nào cũng dễ dàng và đòi hỏi các tổ chức phải tập trung vào việc xây dựng cơ chế thực thi trong toàn bộ lực lượng lao động. Các nhà lãnh đạo phải giao trách nhiệm cho dây chuyền, và thúc đẩy “trách nhiệm vòng kín”. Có nghĩa là, tất cả mọi người làm việc trong một nhóm phải rõ ràng về những gì cần phải hoàn thành bởi ai, khi nào và tại sao. Nhân viên cũng phải được trang bị các kỹ năng và tư duy phù hợp để giải quyết vấn đề, thay vì chờ được chỉ dẫn phải làm gì. Và phải có kỷ luật theo dõi để đảm bảo các hành động được thực hiện và đạt được kết quả mong muốn.

Việc nêu cao sự khả năng triển khai xuất sắc có thể giúp khám phá những ý tưởng và sự đổi mới mạnh mẽ từ các đội tiền tuyến gần gũi nhất với khách hàng. Và nó có thể thúc đẩy sự phấn khích và lòng trung thành trong cơ sở nhân viên.

1-Tăng tốc độ ra quyết định

Đại dịch đã chỉ ra rằng có thể đưa ra quyết định nhanh hơn mà không phá vỡ công việc kinh doanh. Điều này có nghĩa là trong thực tế là ít cuộc họp hơn và ít người ra quyết định hơn trong mỗi cuộc họp. Cũng có sự chuẩn bị ít chi tiết hơn cho mỗi cuộc họp, với các tài liệu hoặc bảng tính dài từ một đến hai trang thay thế các bộ PowerPoint dài dòng.

Các tổ chức cũng đang gia tăng nhịp độ ra quyết định, thực hiện câu thần theo phương thức tính theo quý chứ không phải theo năm như trước đây. Việc lập kế hoạch đúng lúc, phù hợp với mục đích và phân bổ nguồn lực hàng quý thay vì hàng năm không chỉ nhanh hơn mà còn làm cho tổ chức linh hoạt hơn.

Cuối cùng, các quyết định không mang tính chất quan trọng có thể được ủy quyền, để các nhà lãnh đạo cao nhất tập trung vào các quyết định quan trọng hơn. Điều đó có nghĩa là khoan dung những sai lầm không khiến doanh nghiệp gặp rủi ro; một quyết định chậm thường có thể tồi tệ hơn một quyết định không hoàn hảo. Nguyên tắc rất đơn giản: các tổ chức muốn phát triển nhanh hơn phải thúc đẩy nhân viên của họ sẵn sàng hành động.

3-Duy trì các mối quan hệ đối tác có lợi

Làm việc với các đối tác là công việc thường xuyên. Nhưng tốc độ của của một công ty  chỉ tăng nhanh nếu những công ty khác trong cùng ngành không di chuyển nhanh như vậy. Trong thời kỳ đại dịch, chúng ta đã thấy các công ty làm việc với các đối tác theo những cách mới để đạt được kết quả tốt cho cả đôi bên. 

Ví dụ, Prisma Health, một tổ chức phi lợi nhuận có trụ sở tại Nam Carolina, đã có thiết kế cho một thiết bị mở rộng máy thở khẩn cấp nhưng lại thiếu khả năng xây dựng và phân phối số lượng cần thiết. Mặt khác, bộ phận Ethicon của Johnson & Johnson có năng lực và cơ sở hạ tầng phân phối. Cả hai đã có thể nhanh chóng thiết lập quan hệ đối tác để sản xuất các thiết bị trên quy mô lớn và Cục Quản lý Thực phẩm và Dược phẩm đã cấp phép sử dụng khẩn cấp cho nó.

Có thể thấy, các đối tác ngày càng quan trọng trong việc đối phó với tốc độ thay đổi, sự phức tạp và sự gián đoạn đang trở thành tiêu chuẩn. Chỉ riêng tốc độ đổi mới công nghệ và mô hình kinh doanh đã khiến cho bất kỳ tổ chức đơn lẻ nào có thể tự làm mọi thứ gần như không thể. Hơn nữa, sự kết nối thế giới đang phá vỡ ranh giới truyền thống giữa người mua và nhà cung cấp, nhà sản xuất và nhà phân phối, người sử dụng lao động và nhân viên.

Để quan hệ đối tác thành công, mối quan hệ phải được xây dựng trên sự tin tưởng sâu sắc, niềm tin cho phép các bên tích hợp hệ thống và quy trình của họ, cho phép họ tìm ra giải pháp, đưa ra quyết định nhanh chóng và thực thi hiệu quả. 

4-“Làm phẳng” kết cấu hệ thống doanh nghiệp

Hệ thống phân cấp cứng nhắc phải nhường chỗ cho các cấu trúc gọn gàng hơn, “phẳng” hơn cho phép hệ thống phản ứng nhanh chóng với những thách thức và cơ hội mới nổi. Có ít người quản lý cấp trung và người phân công hơn và nhiều người thực hiện và quyết định hơn. Việc tạo ra cơ quan mới này đòi hỏi cấu trúc hình dung lại không phải là một hệ thống phân cấp của các ông chủ, theo sơ đồ tổ chức truyền thống, mà là một mạng lưới năng động của các nhóm. 

5-Xây dựng những đội nhóm làm việc nhanh nhẹn, linh hoạt

Đại dịch đã chứng kiến ​​sự triển khai quy mô lớn của các nhóm nhỏ, tập trung đa chức năng làm việc cùng nhau để hướng tới một bộ mục tiêu chung được theo dõi và đo lường. Các nhà lãnh đạo đã thực hiện công việc này bằng cách cho phép mỗi nhóm với một nhiệm vụ cụ thể: một kết quả quan trọng đối với khách hàng hoặc nhân viên, trao quyền cho mỗi nhóm tìm ra phương pháp tiếp cận của riêng mình.. Có một nhóm nhanh nhẹn là hữu ích, nhưng có nhiều nhóm trong số họ trong một doanh nghiệp và cho phép họ có cấu trúc, quy trình và văn hóa phù hợp, sẽ giúp toàn bộ hệ thống có thể hoạt động nhanh hơn.

Nghiên cứu của McKinsey và Trường Kinh doanh Harvard cho thấy rằng các công ty đã đưa ra các chuyển đổi nhanh trước COVID-19 hoạt động tốt hơn và di chuyển nhanh hơn sau COVID-19 so với những công ty không có. Các tổ chức Agile có lợi thế hơn vì họ đã có sẵn các quy trình và cấu trúc, chẳng hạn như các nhóm chức năng chéo, đánh giá kinh doanh hàng quý, các nhóm tiền tuyến được trao quyền và dữ liệu rõ ràng về đầu ra và kết quả, chứng tỏ rất quan trọng để thích ứng với cuộc khủng hoảng COVID-19 . Họ điều chỉnh nhanh hơn và ít gây xáo trộn hơn cho nhân viên. Điều này cũng đúng trong các công ty: những đơn vị kinh doanh nhanh nhạy trước đại dịch hoạt động tốt hơn những đơn vị không dựa trên sự hài lòng của khách hàng, sự tham gia của nhân viên và hiệu suất hoạt động.

Ví dụ, các công ty viễn thông và ngân hàng nhanh nhạy trước cuộc khủng hoảng đã nhanh gấp đôi trong việc phát hành các dịch vụ mới để đối phó với nó. Một ngân hàng châu Âu đã giao nhiệm vụ cho các nhóm chức năng chéo triển khai các dịch vụ trực tuyến mới; họ đã làm như vậy chỉ trong vài ngày. Chỉ cần thiết lập các nhóm có thể mất hàng tuần, nhưng trong trường hợp này, ngân hàng đã sẵn sàng hành động — và để nhóm đưa ra quyết định cần thiết. Nghiên cứu cũng cho thấy rằng cuộc khủng hoảng đã buộc các tổ chức không linh hoạt phải thử nghiệm khái niệm này. Tốc độ mang lại, bao gồm quyết định nhanh hơn, giao tiếp tốt hơn, là những đặc tính mà nhiều tổ chức hiện đang nỗ lực duy trì.

Duy trì và xây dựng đội nhóm phối hợp Marketing cũng là một yếu tố then chốt để dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Vậy chúng ta hãy cùng tìm hiểu về nguồn lực là gì cùng Ori nhé.

6-Kết hợp các hình thức làm việc

Nhiều người làm việc theo cách kết hợp — đôi khi gặp trực tiếp với đồng nghiệp tại chỗ, đôi khi làm việc từ xa. Mô hình này có thể mở ra giá trị đáng kể, bao gồm nhiều nhân viên hài lòng hơn và chi phí bất động sản thấp hơn. Có những lợi ích khác đối với mô hình làm việc kết hợp, bao gồm khả năng tiếp cận nhiều nhân tài hơn, tính linh hoạt cao hơn và cải thiện năng suất.

Để đạt được những lợi ích này, người sử dụng lao động cần đảm bảo rằng có những điều cơ bản để hỗ trợ kỹ thuật số và cộng tác từ xa, đồng thời quan tâm đến việc tạo ra các quy tắc làm việc thúc đẩy sự gắn kết. Có lẽ điều quan trọng hơn, các tổ chức phải áp dụng những cách thức làm việc mới giúp xây dựng một nền văn hóa, sự gắn kết và sự tin cậy mạnh mẽ ngay cả khi nhiều nhân viên đang làm việc từ xa. 

Ví dụ nhiều công ty ở Thung lũng Silicon như GitLab và Mozilla, và đã duy trì hình thức này thành công đều có các chính sách, công nghệ và quy chuẩn làm việc rất có chủ đích. Chúng bao gồm các mô hình cộng tác nguồn mở, chẳng hạn, để phát triển phần mềm; thực tiễn ưu tiên từ xa, chẳng hạn như hội nghị truyền hình theo mặc định; và tài liệu nghiêm ngặt về mọi thứ, từ các quyết định đến kết quả cuộc họp đến công việc đang tiến hành. Hơn nữa, họ cố gắng đưa các đồng nghiệp gặp gỡ trực tiếp ít nhất một vài lần mỗi năm để tạo điều kiện kết nối nhiều hơn và làm sâu sắc thêm các mối quan hệ.

KẾT LUẬN

Đại dịch coronavirus là thách thức của thời đại. Bây giờ là lúc để các tổ chức xây dựng lại tổ chức của mình. Đây sẽ là một quá trình lâu dài và các nhà lãnh đạo nên nhận ra rằng nhiều cấu trúc tổ chức quen thuộc của họ sẽ cần được thay đổi.

Nhiều công ty,  nghĩ về sự trở lại sau đại dịch là làm những việc như họ đã làm trước đây.. Tuy nhiên, ngày càng trở nên rõ ràng rằng đối với nhiều người, trở lại làm việc sẽ là một quá trình có thể mất một năm hoặc hơn, và họ không thể quay lại như cũ. Thay vào đó, các công ty nên muốn nắm bắt thời điểm để hình dung lại và tái tạo cơ cấu tổ chức, xây dựng đội ngũ để có thể vượt qua và trở lại mạnh mẽ sau đại dịch bởi ngay cả những công ty đang hoạt động tốt cũng có thể thấy rằng họ cần phải tái tạo lại bản thân nhiều lần.

Nguồn: https://www.mckinsey.com

Biên tập bởi: : Ori Marketing Agency